El macroentorno y el microentorno empresarial

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A continuación presentamos dos conceptos clave para entender y enmarcar el diseño de eventuales estrategias empresariales en nuestra organización: macroentorno y microentorno.

En primer lugar, el macroentorno -o entorno genérico de la empresa- se refiere a todos aquellos factores que afectan a todos los sectores de la economía y que pueden tener influencia sobre los resultados empresariales. La empresa no puede controlar estos factores, pero debe tenerlos en cuenta para formular y adaptar su estrategia. La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa. Así, cuando el entorno es complejo y dinámico es mucho más difícil acertar en las decisiones.

Para analizar el macroentorno se suele recurrir al análisis PEST (factores político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos). Así, su carácter externo provoca que queden fuera del alcance del control de la empresa, de modo que conviene que estos estén claramente identificados.

Comentar que, al tratarse de elementos políticos, económicos, sociales y tecnológicos, muchos de ellos son específicos de un país o una región concretos, por lo que, si una misma empresa opera en varios países, dicho análisis se deberá hacer en relación a todas las regiones en las que opera, por lo que no es válido un análisis general. Es evidente que las condiciones legales de una empresa en territorio español no son las mismas que si la empresa se encuentra en territorio asiático, de modo que dicho análisis es realmente importante para conocer qué elementos pueden afectar a la empresa y si dichos elementos pueden suponer una amenaza o una oportunidad para su éxito.

Sobre dicho análisis se han añadido recientemente dos variables realmente importantes y que no debemos descuidar. Dichas variables son los elementos ecológicos y los elementos legales, de modo que el análisis PEST pasa a llamarse análisis PESTEL.

En lo que se refiere a dichas dos variables nuevas, estas contemplan:

  • Variables ecológicas: leyes de protección medioambiental, regulación sobre consumo de energía y reciclaje de residuos y la preocupación por el calentamiento global.
  • Variables legales: licencias, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral y sectores protegidos o regulados.

En relación a los elementos detectados en cada uno de los factores y ámbitos analizados, es muy importante que se analice también el impacto, de modo que la empresa pueda valorar de qué manera debe trabajar esos elementos para lograr un mayor beneficio.

Dejando a un lado el análisis del macroentorno, procedemos ahora a hablar del microentorno; éste hace referencia a los elementos del entorno que pueden afectar sólo a las empresas de un determinado sector, como por ejemplo, el comportamiento de los clientes, de la competencia o de los proveedores. Un sector económico es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos productivos similares. El sector de actividad es el marco de referencia para analizar la competitividad de la empresa, es decir, su situación respecto a los competidores y su capacidad para sobrevivir.

Las organizaciones deben obtener resultados y la estructura es un medio que debe contribuir a lograr dichos resultados. En general es mayor el daño que puede hacer una estructura desacertada que los beneficios de unos buenos resultados a que puede conducir una organización razonablemente planteada. En cualquier caso los resultados están amenazados en tiempos de crisis. ¿Está la empresa “preparada” desde el punto de vista organizativo?

Desde hace más de veinte años se ha incidido en que las organizaciones debían cambiar para hacer frente a un entorno económico cambiante, global y con nuevos riesgos.

Desde el punto de vista de la estructura, que debe concebirse como una de las principales herramientas para lograr los objetivos estratégicos, los especialistas en dirección destacan estas nuevas necesidades:

  • Disponer de organizaciones flexibles y adaptables a los cambios.
  • Fortalecer y concentrarse en los procesos que crean valor para los clientes.
  • Implantar enfoques multidisciplinares en la gestión.
  • Orientar la actividad a los resultados.
  • Desarrollar enfoques motivadores en la gestión del talento y las personas.
  • Generar mecanismos que faciliten la innovación permanente en productos y procesos.

Las tendencias para organizar las empresas bajo estos parámetros han sido diversas. Por supuesto, no todas son ni generalizables ni aplicables, aisladas o simultáneas, para todo tipo de negocios.

En este contexto, muchas empresas han ido incorporando en la práctica cambios en su gestión orientados a lograr alguno de los objetivos señalados, principalmente a crear mejores condiciones para alcanzar mejores resultados, disponer de mejor información de gestión y a racionalizar procesos de negocio.

Estas actuaciones se han concretado a veces en importantes inversiones en sistemas de información, que han supuesto una mayor rigidez organizativa en muchos casos, esfuerzos en cambiar el modelo de la cadena de suministro o de la gestión de clientes, coyunturalmente en proyectos de expansión de riesgo sobre políticas financieras, a veces no prudentes, o a diversificar canales de venta y mercados. La flexibilidad organizativa o la introducción de mecanismos para generar innovación han sido, en general, las asignaturas en las que menos empeño se ha puesto.

 

Artículo de ENEB – Escuela de Negocios Europea de Barcelona.

Licenciatura en Publicidad y Relaciones Públicas por la Universitat Oberta de Catalunya. Técnico en Diseño Gráfico especializado en imagen corporativa y visual merchandising

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