La Selección de Personal y su relación con los Recursos Humanos

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La selección de personal debe entenderse no como un ente aislado, sino como un elemento sumamente interconectado que mantiene relaciones sistémicas con otras áreas, tanto de la empresa como del entorno social.

Si utilizamos la división clásica de una empresa, encontraremos diversos departamentos-subsistemas, tales como el de dirección, marketing, financiero o el de recursos humanos. Cada uno de estos departamentos realiza un conjunto de funciones y tareas específicas a partir de las que se compone su actividad diaria. Por ejemplo, el de recursos humanos cumple las funciones de formación, administración, compensación y finalmente, selección. Encontramos, por fin, el área de selección de personal como un subsistema del departamento de recursos humanos y que, a su vez, guarda relación con todos los otros elementos del esquema que acabamos de describir. Es más, los procesos de selección constantemente reciben y aportan inputs y outputs de todo el conjunto de subsistemas. Es evidente que cuando se incorpora un nuevo trabajador a una empresa o se promociona uno de otro departamento, el área de selección está manifestando su interconexión expresa con el entorno social y empresarial. Y del mismo modo, cuando se decide jubilar o despedir un trabajador se generan outputs directamente relacionados con este mismo entorno.

Por lo tanto, desde esta perspectiva, la selección de personal en las organizaciones no es una función atomizada, sino que está directamente relacionada con otras, formando un sistema abierto: vemos cómo la selección de personal recibe impulsos del conjunto del sistema a la vez que le devuelve otros impulsos. Se trata pues de un sistema que se retroalimenta interna y externamente como si de un organismo vivo se tratara.

Si nos fijamos específicamente en la relación que mantiene el área de selección respecto al conjunto del departamento de recursos humanos, también podemos observar elementos muy interesantes desde la Teoría General de Sistemas. De hecho, como se aprecia en el siguiente cuadro, vemos cómo las tareas propias del proceso de selección se encuentran incrustadas en la misma política de recursos humanos de la empresa. Es más, podríamos considerar la selección de candidatos como una fase concreta del ciclo o evolución laboral que experimenta un trabajador (o el conjunto de la plantilla) en el seno de una organización. Así vemos como la selección de personal, como input del sistema, garantiza la elección del candidato que mejor encaja con el puesto ofertado.

A partir de aquí, se deben poner en marcha toda una serie de mecanismos propios de la gestión integrada de los recursos humanos que garanticen el éxito del proceso: los planes iniciales de acogida del candidato, el seguimiento y evaluación de su desempeño laboral, los procesos de formación que garanticen su evolución como profesional, los planes de promoción interna acorde con dicha evolución y, finalmente, los planes de sucesión u outplacement derivados de la jubilación del trabajador.

Aunque sería ideal aplicar todos estos mecanismos, debido a la alta flexibilización del mercado laboral, en muchos casos es imposible el cumplimiento de todo el ciclo en una misma empresa. Los trabajadores, cada vez más especializados y flexibles, deben ser capaces de adaptarse a un entorno laboral cambiante.

Se suceden, de esta manera, los saltos de una empresa a otra, el reenfoque de la orientación profesional o incluso el cambio de sector laboral. Aun así, al organizar el conjunto del sistema de recursos humanos de determinadas empresas, debemos tener en cuenta esta necesidad de coordinación entre las distintas fases antes mencionadas. Como hemos dicho, la selección de personal garantiza la elección del candidato idóneo, pero el resto de funciones o subsistemas deben completar el ciclo. De lo contrario, la eficacia de la selección acabará siendo nula, al no verse apoyada por el resto de procedimientos propios de una gestión integrada de los recursos humanos.

Para terminar, y recuperando la noción de la empresa como sistema, en el seno de las organizaciones existen múltiples situaciones en que los intereses de las distintas partes que intervienen en el proceso productivo se encuentran un poco alejados. En el caso de la relación entre el colectivo asalariado y el empresariado podemos incluso observar algunas dosis de conflicto. Todo ello puede conducir a posiciones un tanto anticuadas por lo que respecta a la práctica empresarial. Muchas veces se funciona de forma automática, es decir, al montar un negocio se siguen unos determinados pasos ya establecidos en materia administrativa, de marketing o de personal.

Desde la perspectiva que aporta la Teoría General de Sistemas, queremos introducir una nueva visión que permita armonizar mejor el funcionamiento de la empresa. En primer lugar, hay que destacar la idea de consenso como objetivo último que permitirá un mejor funcionamiento de las organizaciones. Como hemos visto, absolutamente todas las piezas de cualquier empresa se encuentran sumamente interconectadas entre sí. Las unas dependen de las otras y sin el funcionamiento óptimo de todas ellas, los resultados globales son muy difíciles de obtener, de modo que, a riesgo de sonar un poco idealista o incluso ingenuo, desde el departamento de recursos humanos es muy importante fomentar este sentimiento orgánico o de comunidad dentro de la organización. En este sentido, la coordinación de objetivos comunes, mediante el establecimiento de una línea de funcionamiento consensuada entre las distintas partes, es vital. Y, tal vez, sea la única manera de lograr resolver las contradicciones y conflictos que se pueden llegar a generar entre los distintos grupos humanos que conforman cualquier organización.

Así, el proyecto de la misma empresa debe ser un proyecto común, compartido por todos los departamentos, trabajadores y áreas que la componen. O, al menos, este debe ser el objetivo de la “buena praxis” empresarial.

Licenciado en Historia del Arte y Psicología por la Universidad Autónoma de Barcelona. Doctorado en Historia del Arte. Experto en PNL, Coaching, liderazgo, motivación y gestión de equipos.

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